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企业如何顺利导入ERP
ERP是上世纪90年代兴起的现代企业管理系统，目前在国内已有了初步发展。本报第18期（5月14日）曾用一整版的篇幅将ERP概念通过北京和佳软件公司总裁兼CEO陈佳与该公司市场总监刘昌推介给大家。
值得注意的是，ERP不是一件现成的使用工具，也不是一成不变的管理模式。对于不同的企业，ERP在其设计和功能上也不完全相同。ERP的这种特性决定了，把它顺利地导入企业，需要ERP供应商与企业的“互动”，其中几个基本问题还是要搞清楚。
ERP不等于计算机管理
最大的区别在于ERP把信息流、资金流、物资流和工作流加以整合，解决了“信息孤岛”现象。通俗地说，就是做为企业老板，你在任何一个“岛”上，都能知道“本岛”和其他“岛”已经和正在发生着什么。
ERP系统与其它计算机管理软件比较，最大的区别ERP系统摒弃了“信息孤岛”，借助现代信息和网络技术，实现企业的信息流、资金流、物资流和工作流的集成和整合。ERP系统中从数据结构的建立、数据的采集、数据的处理都是为整个企业的管理系统服务的。我们知道，企业的生产经营活动中物流、资金流和信息流是沿着几条主要的业务流程发生的，这些流程又互相交叉、渗透，相互作用、相互影响、相互制约。ERP系统的设计就充分考虑了这些因素、条件和作用，把整个企业的管理流程整合在一起，使之成为一个各管理部门紧密相连、联动有序、相互制约、数据共享的高度集成的信息系统。
体现ERP系统信息集成的一个简单实例就是库存台账。在手工管理的库存台账中，一般只能看到现有的库存数量及进货价，提供给其它管理部门的实用价值有限。在ERP的信息集成的库存台账中，我们不仅能看到现有的库存数量，而且通过物料需求计划（MRP）的计算结果可以预测未来各时期的库存数量。包括某些目前仍保存在仓库中的物料，但实际已经为某个订单（销售订单或加工订单）所预定，只要订单一下达，这些数量就会从现有库存中扣除，划归到“已分配销售用量”或“已分配生产用量”中，避免了同一数量的物料被多个订单“抢”用；另一方面，某些物料虽然目前不在仓库中，似乎有短缺，但根据已经下达执行的加工或采购订单，不久将完工或入库，这部分数量将自动在“计划收到数量”中显示，表明仍能满足某个时段的需求，而避免了重复加工或采购。而库存信息中的已分配数量和计划收到量都是销售、采购或生产计划子系统的运算结果，是通过信息的集成反映库存信息中来的。这种优势在ERP其它各项管理业务中都会体现出来。
ERP是一个高度集成的严密的系统。由于系统的集成性和严密性，使那些不规范的残缺的数据不能进入系统，保证了整个系统数据的完整性；避免了数据的多部门的重复录入，确保数据的一致性；ERP系统内实行严格的操作和访问权限管理，每个操作人员只能进行授权范围内的操作和访问，确保了系统数据的安全性。
ERP与电子商务的关系
电子商务是以网络为载体的“商品交换”活动，ERP则是以计算机技术为支撑的企业管理系统。有些类似体育项目，电子商务是比赛，ERP则是训练运动员，只有训练有素的运动员才能赢得比赛。
现在都在讲电子商务了，再讲ERP，是不是太落后于形势？电子商务是一种在互联网上按一定标准和协议进行信息交流和商务活动的模式，但其价值交换的本质是不变的。商务活动的主体是企业，是以制造业为主体的“传统企业”。人们通过电子商务绝不仅仅是为了炒作商业信息，最终是要落实到商品的交易上。作为商品的提供方的制造企业，如果没有坚实的信息化管理基础，就匆忙去上电子商务，只会在互联网上搞得手忙脚乱。试想如果企业连自身的资源都胸中无数，怎么能对客户的需求做出及时的回应，怎么谈得上提高对客户的服务水平。因此作为企业来讲，必须实现打好信息化管理的基础，否则将是“无商可务”或者是“有商难务”。而ERP系统正是当前企业信息化建设基础的重中之重。中国企业在计划经济环境下度过了40年，工业化的进程还没有完成就面临信息时代，市场经济还没有完善又遇上了经济球化，中国企业最缺乏的正是成熟的工化化进程中所积累的规范化管理。更需要的是打好信息化的基础，首先做好自己的ERP。
从另一方面来说，电子商务已经成为不可阻挡的企业经营的发展趋势，电子商务实际上是企业信息化的延伸。许多ERP产品已经具备支持电子商务的功能。
电算化了，还要ERP吗？
面向具体事务的和面向部门管理的企业管理软件解决的是“局部”问题，而ERP解决的是企业的整体问题。答案就是这么简单。当然，任何企业需求都来自内外部两方面的挑战。
企业的管理是一个庞大的系统工程。从原材料的采购到产品的设计和制造，从产品的销售到货款的回收，任何一个管理环节出现问题，都会影响企业的正常运行。传统的企业管理方式是将各管理部门的汇总报表呈报给企业领导人，这些报表来自不同的部门，统计口径不一致，而且都是事后的结果，对领导决策的帮助不大。基础管理不扎实、部门管理不协同、战略管理不到位，是目前企业管理中的通病。这些通病的一个重要的病因是信息不对称、不畅通、不集成。基础管理越不扎实，企业领导人投入日常事务的时间就越多；部门管理越不协同，企业领导陷入扯成和内耗的精力就越大；越是人地关系复杂的老企业，企业领导能用于经营决策和战略思考的时间就越少。
上世纪80年代以来，随着计算机和信息技术的飞跃发展，各种计算机管理系统应运而生，逐步进入企业，使企业的管理水平和手段有了很大变化。各企业也尝到了计算机管理的甜头，提高企业的信息化水平已经成为企业领导人的共识。
国内大多数企业的信息化建设大致都经历了单项应用、部门级管理系统和企业级管理系统三个阶段。华北铝业有限公司就是一个缩影。企业信息化发展伴随公司走过了二十多年。从简单的文字处理和公文制作开始，逐步发展到公司财务、人事、供应、生产及销售等部门相继使用计算机管理。由于是针对实际要求开发的，管理人员用起来很顺手。这些程序的使用也确实对企业的管理起到了促进作用。但是这些管理软件最大的问题是开发需求是从部门的角度出发的，而不是从整个企业的高度提出解决方案。这样开发出来的软件由于部门需求的差异甚至冲突，应用平台的不同，很难实现信息的共享，每个管理系统都是一个个“信息孤岛”，整个企业的业务流程和管理信息被人为地割裂开来，企业高层管理人员无法从这些支离破碎的信息中把握企业的经营活动。“华北铝”在管理咨询专家的帮助下，对企业的管理状况进行了诊断，找出了阻塞信息流动的“瓶颈”，决定在整个企业范围内实施企业资源计划（ERP）系统。
到目前为止企业的管理软件分为三个层次。最低层次的是面向事务的，如电算化、CAD等，第二层次是面向部门管理的，如财务管理信息化、采购管理信息化等。这两个层次的软件都是解决企业管理的局部问题的，就像人们常说的，“头痛医头，脚痛医脚”。只有第三层次的ERP才是面向决策的企业信息化管理软件，它要求在企业管理的各个活动环节中，充分利用IT技术和信息网络，使企业的物流、资金流、信息流和工作流集成和整合，以实现资源的优化配置。ERP并不是什么高深莫测的东西。它是国际上许多企业家管理思想、方法和经验的集成，只不过ERP把这种思想和方法与现代信息化技术融合起来，加快了信息处理的速度，实现了原来人工想做而没有能力做到的事情。
加入WTO后，企业面临国际性竞争。要在国内、国际两个市场上站稳脚跟，必须打造出自己的企业集团，并以之为核心，形成供应链、市场链。在这种优化组合的供应链中，企业间信息共享、对市场同步响应，品牌、管理、技术、人才、业务等多种资源协同运转。这种供应链的形成和运作没有现代信息技术的支持绝对是不可能的，核心企业的ERP将成为供应链中的神经中枢，各成员企业的ERP都要能与之良好的链接，共同组成整条供应链的神经网络。没有强大的ERP系统的企业将无法成为供应链的核心，无法形成系统的竞争优势；而那些不能与核心企业ERP良好链接的企业将无法进入供应链体系。从某种意义上说，拥有良好的ERP是进入国际市场的入门证。
企业如何实施ERP
学会一个陌生的东西也许比纠正一个错误的想法更容易。如果你不知道该做些什么，和佳公司会告诉你：6个必要的环节一个都不能少。
1.前期工作实施ERP项目的前期准备工作主要包括实施机构的建立、ERP知识培训、项目的可行性研究、企业的需求分析、ERP产品的市场调研和选型等工作。
企业在实施ERP项目前，大多数人对ERP的管理思想和方法非常陌生。不知道ERP是什么，又怎么能做好ERP，所以培训工作就显得特别重要。培训包括企业领导层、项目实施人员和普通员工的培训，其中企业领导层的培训又是重中之重。
在制定项目的实施目标时，一定要在对企业管理现状诊断和业务需求分析的基础上，实事求是地提出系统实施完成后要达到的目标。
2.实施准备经过培训后，企业就要着手准备系统所需的业务数据，这些数据主要包括系统的基础数据和初始静态数据。系统的基础数据如物品主文件、物料清单（BOM）、工艺路线、客户文件等；初始静态数据如初始库存数据、财务各会计科目的余额等。
数据准备工作要在实施顾问的指导下进行。企业要按照ERP系统的要求，并结合企业自身的产品和生产过程的特点，下大力气收集、整理和规范基础数据。数据一定要真实、完整、准确、可靠。这是系统实施成功的基础。
3.原型模拟原型模拟的主要目的是为了弄清楚软件的全部功能。熟悉ERP业务处理及操作方法，对比ERP的处理流程与企业现行实际流程的差异，为制定业务流程规范提供依据。通过原型模拟，还可以检验数据处理的准确性，并根据业务需求提出二次开发的需求。
4.二次开发因为企业自身的特点，ERP软件都可能会有一定量的客户化与二次开发的工作。二次开发的工作，尤其是涉及系统主要流程的一定要慎重，因为这对系统的严密性和可靠性产生一些问题，对以后的软件升级也会带来麻烦。对于客户要求的二次开发需求，双方要通过协商，确定切实可行的方案。软件修改后要进行严格的测试。
5.系统切换在系统的正式运行之前，往往需要一个并行阶段，并行就是ERP系统与现行的手工业务处理或原来的管理软件系统同步运行，保留原有的账目资料、业务处理和相关报表等。并行是为了保持企业业务工作的连续性和稳定性，同时也是ERP正式运行的磨合期。并行期间，新老系统要认真对账，核查新系统的正确性。并行时间根据企业的具体情况定，并行期间工作量很大，时间不宜太长。经过一段时间的并行后，确认新系统能正确处理业务数据，取得满意的结构后，停止原有系统的运行，相关业务全部转入ERP系统处理。
6.系统评审ERP系统独立稳定运行一个季度或半年后，企业和软件公司应组织好对项目的验收。验收的内容除了系统运行的先进性、适用性、稳定性和安全性外，更主要的是要验收整个ERP工程中企业管理创新的实现程度和实际成效，检验是否达到预期的目标。时下人们经常抱怨ERP实施成功率太低，其主要原因是人们在项目初期没有制定一个量化的可操作的实施目标，没有目标，成功与否就无从谈起。
上ERP的几个关键环节
一个在中国最为重要的经验是“领导重视”，有了强有力的领导，资金、技术等问题都不难。当然，具体的策划与实施，确实有不少细节，不能不加以关注。
ERP系统的实施是一个庞大复杂的系统工程，它涉及企业的生产、经营、技术和管理的各个方面，还涉及企业的管理体制和外部经济环境等诸多因素，其复杂性和艰巨性可想而知。必须采取积极稳妥的措施，扎扎实实做好项目的实施工作。
1.企业最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素
ERP的最重要的原则之一就是“一把手工程”，企业最高决策层的全力支持是ERP成功的关键。因为ERP项目是面向整个企业的系统，项目资金的保证、项目目标和方案的确定、业务流程的重组以及项目的协调，都必须由企业最高决策层拍板。项目的实施过程中会遇到挫折和阻力，都需要企业最高决策层对项目的全力支持。
一些企业实施经验证明，“一把手工程”绝不是说仅企业一把手的支持就够了，ERP要有企业决策层“一班人”的大力支持。另外，企业决策层对项目的支持绝不仅是“你们干，我支持”。项目实施前应该把对企业高层领导的ERP基础知识培训作为第一件大事来办好，使企业领导层对项目实施的过程和要点、难点以及风险有一个总体的了解，把握好项目实施的进程。
2.遵循“效益驱动、总体规划、重点突破、分步实施”的原则
企业应该从自身发展的需求出发，制定一个长远的总体规划。ERP项目是一个高投入、实施周期长、投资回收期长的巨大的工程。如果项目全面铺开，齐头并进，投资太大、风险太大，而且实施力量也不够。要充分分析企业自身的优势和差距，找准实施ERP的切入点，从企业最关键的几个管理子系统入手，争取在短时期取得效果，增强企业管理上下对ERP的信心。同时不断积累经验，培养和锻炼项目的实施队伍。然后逐步展开，分不同阶段完成整个ERP系统。
3.坚持企业管理创新，狠抓业务流程重组
中国企业最缺乏的是成熟的工业化进程中所积累的规范化管理，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。有人说，做好ERP，要先进行BRP（BusinessProcessReengineering业务流程重组）是很有道理的。由于管理体制和管理基础的原因，我们的企业管理中有许多不规范的行为，必须从企业的整体出发，按照ERP的要求对企业的业务流程进行整合和重组。在实施过程中，对相关的管理功能进行综合分析、梳理、组合，彻底改革业务流程中无效的、不创造价值的流程。国内实施ERP企业的正反两方面的经验说明，实施ERP的难点在于企业管理的本身，而不是软件技术。
4.加强基础数据的管理
ERP系统是一个严密的管理系统，它的数据处理的准确、及时、可靠是以各业务环节的数据完整和准确为基础的。因为ERP系统中的数据是共享的，是面向整个系统的，数据的完整非常重要。特别是系统中一些公用的基础数据，如产品数据、客户数据等，系统的大多数业务处理都依赖它们，对系统至关重要。如果这些基础数据残缺不全或不规范，系统的运行就寸步难行。
ERP的数据的完整性和准确性对企业的管理基础工作和管理人员的素质提出了严格的要求。所有使用系统的人员都必须按照规范的工作程序和方法严格操作，切不可图自己省事遗漏或延误。每个人录入或生成的数据，不仅仅是一个部门的数据，而是整个系统的资源，这些数据的准确性、完整性对后续业务乃至整个系统的可靠运行都是至关重要的。
5.加强各类人员的培训
ERP培训分为企业领导、企业项目实施人员和企业普通员工三个层次。其中关键的是前两层次的培训。企业领导的培训内容主要是宣讲ERP系统的基本原理和概念、思想，使企业高层领导对ERP有一个宏观上的认识；项目实施人员的培训主要是讲解ERP的原理和和佳软件的实现方法，原理要讲透，方法要讲清，特别要抓住ERP信息集成的特点，把业务流程理顺。
《中国茶叶精品导购》报编辑部
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