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建立可持续的具有核心竞争力的茶业企业

刘年艳

一、企业核心竞争力的内涵和基本构成

（一）基本内涵

核心竞争力是一个企业多年积淀的与众不同的技术与知识的组合，是那些能使企业保持长期稳定竞争优势，获得稳定超额利润的最基本的能力。企业核心竞争力研究权威詹姆斯· 迈夫认为：所谓企业核心竞争力是指“能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力”，通俗地讲就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。为此，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。

（二）核心竞争力的构成

企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，茶业企业米业包括核心业务即主营领域（粮油产品）、核心制造即主导产品（米产品）、核心技术能力(稻米的精深加工能力)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。

1.核心业务能力

企业核心业务能力决定企业的经营范围和业务领域，以及决定企业多元化经营的广度和深度。核心业务能力决定了企业的市场前景和市场占有份额。

2.核心技术能力

企业的核心技术能力是企业将技术资源向技术优势转换的能力，主要指企业的研究与开发(Research and Devel-opment,简称R&D)能力及产品和工艺的创新能力。以知识为基础的核心技术能力是企业获取和运用新技术及对新技术、新产品进行创新的能力，它是企业积累竞争优势的关键因素，也是知识需求最密集的领域。企业技术力量的强弱决定了企业核心技术能力的大小，核心技术能力的高低又决定了企业可持续发展的前途命运。可见，核心技术能力是企业核心竞争力的核心与基础，具有静态和动态双重特性。企业核心技术储存水平是企业核心技术能力的基础，也是其核心技术能力的静态表征存量;而对核心技术存量的应用、操作和创新则涉及核心技术的递增、重组和整合过程，是企业核心技术能力的动态表现。

3.核心制造能力

企业核心制造能力是企业核心技术能力通过利用生产方面的关键资源及知识得以实现的能力，企业通过核心制造能力生产出核心产品来，核心产品是介于企业核心竞争力(核心专长)与最终产品之间的中间性产品，它决定企业产品的质量、价格和品牌状况，是企业核心竞争力的附着和表现。

4.核心组织管理能力

核心组织管理能力指发展核心竞争力的能力，是企业通过组织管理过程促进组织和管理效率提高的能力，决定了企业成长能力的高低。其重要作用就是通过管理过程的知识将企业技术能力和生产技巧融入企业的核心竞争力当中，是对企业核心资源、核心技术能力的有效组织管理及综合集成。

5.核心价值链和企业文化凝聚力

企业的核心价值链指全体员工共同遵循的内在的价值观及其体系，包括企业组织的目标准则、道德观念、精神风气、经营哲学、形象信誉、座右铭等企业文化方面的核心内容。企业核心价值链是得到企业全体人员的认知和认同，是企业文化的具体表现。核心价值链是企业更高层次的管理理念，其与核心竞争力有机结合是现代企业生存与发展的持久保障，也是企业可持续发展的灵魂。

二、企业核心竞争力的影响因素及评价指标体系

    核心竞争力在企业发展中的重要地位，要求有一个科学的核心竞争力评价指标体系。指标设计时遵循了科学性、完备性和无冗余性，客观、准确地反映了企业的核心竞争力，适当地控制了指标体系规模。首先确定了评价总目标—企业核心竞争力，然后由总目标的构成因素确定评价要素，然后沿着评价要素实现的条件确定评价的指标集，最后运用结构模型分析方法，依据指标集中各种指标的因果、隶属、顺序等关系，对指标集进行关系划分、级别划分和类划分，从而得到了指标体系的递阶结构。

企业核心竞争力评价体系见图1所示

 
     （一）技术能力

1.资源利用系数

企业计划的或实际的产出与企业现有设施和资源全部高效利用起来以后所获得的最大产出之比。假设企业现有设施和资源全部高效利用起来，所能获得的最大产出为：  

max                                                  （1）                                                  

   所受到的约束为：

式中：x ,为产品j的最大可能产量(j=1,2,3,……，n)；

a_j为产品J转换到标准输出的转换系数；

a_ij为现有设施最佳利用情况下，生产一单位产品j时资源i的利用率( i =1,2,3,……，m)；

ki为本企业可能得到的资源数量。

用单纯形法可求得(1)式最优值x_j，则企业现有设施和资源全部高效利用起来，所获得的最大产出为：

企业计划或实际产出为：

max                                                  （2）

所受到的约束为：

式中：y_j为产品j计划或实际的产量(j=1,2,3,……，n)；

β_j为产品J转换到标准输出的转换系数；

b_ij为当前条件下，企业生产一单位产品j时资源i的利用率(i=1,2,3,……，m).

用单纯形法可求得(2)式的最优值y_j，则企业现有设施和资源全部高效利用起来，所获得的最大产出为：

这样资源利用系数=

2.成本优势系数：是竞争对手成本与本企业成本之比。

成本优势系数=

式中：P_ir (P_if)为竞争对手(本企业的)第1项投入的价格或成本；

Q_ir (Q_if)为竞争对手(本企业的)生产和运输一个单位产品到市场所需要的第I项投入量。

3.开发周期优势系数：是指i种产品竞争对手的研制周期之和与本企业同种产品研制周期之和的比值。

即，开发周期优势系数= (i=1,2,3,4……..n)

式中：T_ci为竞争对手第i种产品的研制周期；

      T_i为本企业同种产品i的研制周期。

4.研究开发投入率：是企业研究与开发的经费与销售收入之比。

5.资产利润率：是销售利润和资产周转率的乘积。

以上5项指标构成了企业技术能力的评价。

（二）管理能力

1.用户满意度：是用户对获得的产品或服务的品质与预期和愿望的综合比较。

2.关键服务份额：和市场份额相近，指企业在产品服务能力与竞争对手服务能力之比。

3.企业家精神：是否具备良好的企业家精神和创新意识。

4.股东财富：经理们能否有效地增加股东财富。

5.公司信誉：是否得到公众信任。

后3个指标可以通过问卷调查的方式得到。以上5项指标构成了企业管理能力的评价。

（三）集体学研能力

1.观念开发度：是否可以利用一切可以利用的知识和智慧，把它应用到己有或无形的产品和服务上，从而创造价值和进行市场创新的能力。

2.员工创新动机强度：是否能使员工具有创新的积极性和主动性，并具有保持这种积极性和主动性的机制。

3.信息传递速率：企业是否具有各种信息畅通的能力，高级员工是否起到“传、帮、带”的作用。

(四 )市场拓展能力

 公司能否将良好的市场潜力转化为惊人的销售利润?这一点是高科技公司绝对不能忽视的问题，要成功，就一定要重视市场营销。市场机制是市场开拓的保障，有了好的机制，就会激发市场开拓人员的热情，全力投身于市场开拓的工作之中。市场拓展能力好坏，还取决于公司的市场开拓人员的能力，作为市场开拓人员，不仅要有销售能力和经验，更主要的是要懂得技术和产品的性能，这样才能向用户成功推荐自已的技术和产品。市场拓展主管人员的市场洞察能力强、敬业精神佳、知识面广是市场开拓成功的重要因素。

企业大起大落的现象很多，说明虽然各种偶然因素可以使企业获得成功，但企业要想长盛不衰，必须重视企业核心竞争力的培养。识别与发现企业核心竞争力主要依据是核心竞争力的概念和基本特性。而判别核心竞争力的强弱，发现企业的不足，就应运用企业核心竞争力评价指标体系，找出与竞争对手的差距和企业本身的优势，为决策者提供重要依据。

三、茶业企业米业核心竞争力的培育与构建

由于企业核心竞争力包含有技术系统、制造系统、管理系统、价值观系统、市场营销系统、战略管理与创新系统等多个层面的能力，故其育成是一个复杂的系统工程。为增强核心竞争力从而获得长期可持续竞争优势，企业必须立足长远，从主客观两个方面共同努力，通过有效的培育，尽快构建并壮大自己的核心竞争力。

(一)       企业的组织设计与管理

对于一个企业来说,最为重要的是它的学习与创新能力,以及企业的组织是否有利于这种能力的培养。企业要想根据竞争对手、顾客需求和市场变化，对外部市场机会适时作出快速反应，并调整自己的战略和行动，必须要通过组织管理创新，实现由生产型组织管理向以人为本的知识型管理的转变。其中，培育和构建一套有利于核心竞争力强化和作用充分发挥的企业组织管理创新机制，是企业核心竞争力得以实现的前提和保证。

因此，必须改变企业组织机构层次环节过多、效率低下，管理人员结构不合理，信息传递渠道不通畅，各职能部门联系少，上下级之间关系受到多层次、垂直型结构的制约等传统组织结构的缺点，建立一种扁平化、合理的柔性组织结构，将企业组织结构“两头小(开发和销售)、中间大(生产)”的“芒果型”或“橄榄型”改造成“两头大、中间小”的“哑铃型”组织结构，提高企业组织对市场需求反映的灵敏性，提高内部信息流动效率，加强企业内部各职能部门间的合作与协调，使企业各个环节处于一种协调统一、高效运转的状态。

随着经济的不断深入与复杂化,茶业企业米业改革固有的经营模式和组织方法,依据市场化的要求，实行扁平化管理，总部机构按七部两中心设置，包括行政管理、人力资源管理、财务管理、资金管理、审计督察、营运管理、投资管理、企划中心、技术中心。总部组织机构的职能以服务、指导、决策、监控为主，负责企业战略决策、资源控制、监督考核等重大事项，下设5个单列公司，包括茶业企业建筑有限责任公司、深圳开泰投资有限公司、北京茶业企业伟业投资有限公司、湖南星城投资有限公司、湘鄂情等，从而构建起一种新的现代企业设计形式,以便于在整个企业内部迅速创造并传递新的信息。

但是，为了保障管理机构的高效运转，企业还需要一个由各种规章制度和组织系统，以及生产经营和研究开发活动组成的制度、管理、文化、质量、营销的激励、创新和控制系统。其中，规章制度是企业管理体系规范运行的基本依据，独特的企业文化可将企业通过文化凝聚起来，而企业的组织系统是管理系统运作的载体，组织系统起着将各种分散的人力和技术资源集中组织起来，通过团队工作、跨部门协作，形成整体优势的重要作用。

(二)       企业的经营战略

如果说企业的组织设计与管理能力是企业核心竞争力骨架的话，企业的经营战略即是核心竞争力的思维。在每个行业中,总是有好几个位置可代选择,即所谓战略定位。战略定位也就是企业要对以下问题作出综合回答:我们应将谁作为客户?我们应该提供什么样的产品或服务?我们应该怎么办才能有效地完成这一工作?战略就是针对这三个方面所做出的认真选择,只有当企业选择了一个富有特色的战略定位时,才可能取得成功。战略定位是战略目标的基础,企业要想最终获得成功或实现企业战略目标,就要实行严格的战略管理。企业的战略管理包括战略制定、战略实施与战略控制。企业战略管理决定了企业采用何种方式获取和组织企业的资源,从而也就决定了企业如何从战略管理的角度形成核心竞争力。在获取和组织资源方面,企业有三个战略步骤：

1.采购要素资源。企业之间的竞争主要是经济资源的竞争，而经济资源又分为要素资源与效益资源。要素资源主要是指人才、技术、资金等。效益资源则是指整个市场所含的利润份额,它们是企业从事生产或经营的目的。这一阶段的主要任务是通过各种方式取得建立核心竞争力所必须的专长与技能。由于技术与人才是首要的核心竞争力要素,那么也就自然成为采购的重点。这一阶段的采购行为主要有：引进关键技术人才；收购核心技术；签定技术转让协议；拓展企业经营领域，向新兴企业进行产权投资等。

2.整合要素资源。这一阶段的主要任务是协调及整合所获取的各种技术与技能,完成这一任务需要持久的努力。它涉及到企业各方面的具体问题,实际上是对企业内部要素资源进行优化配置。这一阶段的整合对象主要是：核心技术能力,组织管理能力以及市场活动能力。   

3.开发核心产品。核心产品是介于核心竞争力与最终产品之间的中间性产品。对于茶业企业米业来说，就是围绕国家“十五”科技攻关“稻米深加工技术研究与开发”项目，建立健全各种精米的生产与加工。开发核心产品的主要意义体现在两个方面：一是可以回避最终产品市场的激烈竞争;二是不受最终产品市场反垄断法律的限制。

(三)不断进行技术改造和技术创新，形成企业的核心技术研发能力及完善企业的技术创新系统

技术系统是由一系列配套的技术专利、技术装备和技术规范构成的，是由相互联系和相互协调的硬件和软件构成的有机系统，既包括以技术知识为表现形式的隐性技术资源，也包括以核心技术体系为表现形式的显性技术资源。企业的技术优势往往体现在核心技术上，并围绕之形成独具一格的技术系统和核心产品，常常为企业建立竞争优势奠定基础。为此，企业必须在生产经营实践中积累核心技术、技术专利、制造工艺及开发获取特定的关键资源、知识技能及技术技巧，形成独特的技术专利、制造工艺等，以储备形成核心竞争力的物质基础，从而培育技术创新能力。核心技术和知识是企业核心竞争力的重要组成部分，只有通过研发与创新形成自己与众不同的技术、知识积累，尤其是形成自己的人才积累，才能使别人难以模仿和超越，并在竞争中保持长久不衰的竞争优势。为此，必须创建一个有利于围绕核心技术能力培育的思想、观念、制度、技术创新的客观环境及一整套机制，如人力资源的获取、人才成长、激励控制、研究开发、信息反馈的环境与机制，同时不断地增加研发(R&D)所需的资金投入，形成技术系统不断创新的动力源。

(四)开发与培育核心产品，培养忠诚的顾客链

核心竞争力的一个重要内容就是拥有核心制造能力和核心产品。实际上，企业核心竞争力的水平要通过核心产品、名牌产品来体现和展现。因此，企业必须不断地通过技术创新，增强新产品的开发研究制造能力，将企业拥有的核心资源和技能转化为中间性产品(核心产品)及最终产品，并通过独特的营销服务网络，顺利送达顾客手中，以最大限度满足顾客需求的可持续名牌产品及良好信誉来吸引顾客。顾客群越大、顾客链越长、顾客忠诚度越高、产品品牌价值越得到认同，企业的核心竞争力就越强、越持久。实际上，从长远来讲，对企业意义重大的不是企业的最终产品，而是处于中间市场上的核心产品，因此，核心产品是企业值得注意的发展重点，企业可持续发展的产品市场定位不仅仅局限于最终产品市场上，而在于发挥企业“相对优势”专长的核心产品市场。实际上，核心产品才真正对顾客用户具有持久的吸引力和珍贵的价值。

(五)通过人力资源开发与管理，培养员工的综合素质

人力资源尤其是核心人才资源是企业核心竞争力的有效载体，茶业企业米业核心资源的配置运用必须把优秀的人才同米业核心技术和生产营销、价值链等结合起来。这要求企业要不断通过引进、在职实践培训、合作培养等方式以提高员工的知识技能水平，优化人力资源结构;建立一个有利于人力资源成长的选人、用人、教育培训、激励控制的机制和环境，以培育一支强凝聚力的技术工人、科研人才、技术开发与创新人才、管理人才队伍，全面提高员工整体素质与知识技能结构。同时，充分发挥员工与信息的作用，采取激励、教育培训、文化凝聚等各种措施，建立员工责任感、主人翁感和创造精神，从而快速适应相应的市场变化，以培育适应构建核心竞争力所必须的宝贵的人力资本。

(六)创建独特的市场营销理念，营造全方位营销服务网络

在产品生命周期日益缩短和企业经营日益全球化的今天，核心竞争力在企业的成长过程中发挥着关键性的作用，竞争成功靠不断开发新产品和开拓新市场的特殊能力。核心竞争力这种以技术、知识为基础的综合能力，最终要通过企业的产品和服务体现出来。而产品和服务必须通过企业的市场营销和售后服务网络传播出去，才能到达顾客手中，为顾客接受、认知。可见，企业的核心竞争力还包括核心营销能力及全方位的服务能力。因此，茶业企业米业必须真正树立顾客至上(顾客永远是对的)、信誉至上(企业销售的是信誉而不是产品)的营销理念，实施顾客满意(Customer Satisfac-tion)战略，通过品牌、信誉、服务功能与营销能力实现企业的价值，并使企业得到社会公众的认同和接受。可以说，企业核心竞争力不在于其核心技术或核心产品，而在于企业生产经营管理的特殊能力，在于企业满足用户需求，赢得用户的竞争力，生产用户需求的产品，是企业长盛不衰的秘诀。因此，必须以销售及服务密切联系市场，获得需求信息，今后服务的完结就是新产品开发的起点，好的服务才能指出生产的正确方向。

(七)创建独特的企业价值链为核心的新型企业文化，培育良好的企业形象和信誉

随着经济社会、科技信息的快速发展，企业所处的外界环境变化越来越快，企业组织模式、尤其是企业文化和企业形象等无形资源对企业核心竞争力的影响和贡献越来越大。

企业文化尤其是企业内部占统治地位的观念、态度、行为和规范等构成的核心价值观，是企业全体成员共同创造的群体意识和经营理念，是形成企业生产经营管理及团队精神的思想根基和文化基础，核心价值观构成企业核心竞争力的一种重要无形资源，它强烈地影响着员工的行为方式与偏好。因此，企业必须通过重视企业文化和企业形象的培育尤其是创新，将企业自身长期培育核心竞争力的概念和观念渗透、融合于每个管理人员与普通员工的内心深处，形成一种维系企业生死存亡的的价值观和价值链，并经过经营决策过程和行为习惯体现在企业的生产实践、技术实践和管理实践中去，以达到给外界(社会)树立一个良好的企业面貌和信誉形象的目的。企业文化所包含的企业目标、价值观、经营理念、企业精神、管理观念等内容一旦被企业员工认同，就会变成一股a合剂，使员工关心支持企业发展，积极参与企业事务，把自己的命运同企业的发展前途维系起来，形成一种巨大向心力与凝聚力，促使企业可持续发展，而且，基于团队精神、企业文化和独特组织管理的能力非常难以模仿。可见，创建全新的特色企业文化，培育企业信誉及形象，从而形成企业独特的企业价值链，是企业核心竞争力的一项不可或缺的重要内容。

通过以上各个因素的相互影响、渗透、融合及措施的综合运用实施，企业可以将这些因素和多方面能力及互补性资产和组织动作机制有机融合并综合集成为一股强大合力—即企业核心竞争力。

四、茶业企业米业核心竞争力提升路径和发展建议

（一）以卓越的信誉大力开拓国内外市场

企业要提高效益，一个非常重要的途径就是努力扩大市场占有份额，增加销售额。茶业企业米业从1998年上市以来，凭借卓越的信誉和优良的品质，市场占有率稳步上升，今后需进一步开拓国际市场，要开拓国际市场，首先要有高质量的产品。产品的质量是企业的生命，产品没有高质量究没有竞争力，没有竞争力，企业就难以立足于市场。从一定意义上说，市场就是顾客和消费者，市场竞争就是企业之间展开的谁更能赢得消费者满意的较量，而目前在整个世界市场上已进入争夺消费者的时代，因此，茶业企业应明确提出以消费者满意为标准的质量原则，这是其一；另一重要手段就是力求作好产前售后的服务工作。产前的服务工作最主要地表现为进一步加强各种精米原料生产基地的建设，尤其是重视北方的梗米原料生产基地的建设，尽量延长精米的保鲜期；售后工作主要是利用各种机会，听取消费者对茶业企业产品质量和服务质量的评价，正确对待消费者提出的质量异议，认真地处理，以不断改进产品质量和服务质量。

随着市场的不断发展扩大，企业应转化观念，变“坐商”为“行商”，主动争取消费者。

（二）加强战略管理

战略管理是企业依据其使命以及外部环境和内部条件，确定企业的战略目标，谋划实现战略目标的方针和策略，并依靠企业内部能力将战略决策和系统谋划付诸实施，在实施过程中实行有效控制的一个动态过程。战略管理过程一般包括环境分析、战略设计与选择、战略实施以及控制与评价四个阶段。

1.战略环境分析

战略环境分析的目的是展望企业的未来，这是制定战略的基础。企业环境包括外部环境和内部条件。外部环境分析是为了适时的寻找和发现有利于企业发展的机会和时机，并有针对性地改善内部条件，克服存在的威胁，以适应外部环境的变化。企业内部条件分析是为了扬长避短，发挥优势，有效地利用自己的各种资源。

2.设计与选择战略

这一阶段的任务就是在环境的制约下确定战略目标和优选战略方案.这是一个完整的系统分析过程，由四个要素构成。

（1）确定企业的经营领域；

（2）寻找企业在竞争领域里的优势；

（3）决定企业从现有地位走向既定目标的战略方案；

（4）设立评价战略方案的标准。

3.战略实施

战略实施是为了贯彻执行已制定的经营战略所采取的一系列措施。包括以下内容：

（1）制定政策。经营战略集中于解决企业发展的战略目标、基本方针和综合规划。而战略实施的全部细节要由指导战略实施的具体政策来进一步阐明。

（2）组织调整。组织要适应战略，战略要通过有效地组织结构去实施。随战略变化而变化的组织称为战略组织。有三种战略组织形态可供选择：防御型战略组织、开拓型战略组织、反映型战略组织。

（3）编制预算，配置资源。预算是数字化的计划，是控制组织经营活动不可少的有效杠杆。资源配置得当有利于战略的顺利实施，资源配置不当可能形成瓶颈，抑制战略的实施。

4.战略控制

战略的实施与控制往往是密不可分的。所谓控制就是通过信息反馈系统将战略执行实效与原定战略目标进行比较，发现偏差，及时纠正，使偏差保持在允许的范围内，最终保证预期目标的顺利实现。如果发生意外的环境变化，则要重新制定战略，进行新一轮的战略管理过程。

有效的战略控制取决于三个条件：（1）根据战略目标制定效绩评价标准；（2）建立有效的信息系统，监控外部环境的变化与内部组织的功能与效率；（3）及时有效的采取纠偏措施。

（三）通过学习创新，建立动态学习型组织

核心竞争力的基石之一是潜移默化、不断地学习和创新功能。企业核心竞争力不仅取决于企业所拥有的核心技术能力，更取决于企业组织的学习与创新能力，以及对环境的动态响应能力。因此，企业必须时时通过学习和创新，培育、巩固和更新自身的核心竞争力。关键环节是创建学习型组织，企业组织学习与创新过程及机制是企业获取和建立关键资源和能力的过程。核心竞争力的形成决非一朝一夕之功，需要不断地积累储备企业战略制定所需要的各种资源;通过不断、反复地学习、修炼和创新，达到一定程度后，企业才能通过一系列的组合和整合形成自己独特的、不易模仿替代的独占竞争能力，从而获得持续的竞争优势。而且，现代企业要形成核心竞争力，还必须充分利用企业内外部资源与各方联盟合作形成虚拟企业来提高竞争能力，建立能适应快速变化和不确定性的组织，主要是建立相应的柔性组织机构和组织中的控制和管理机制。为此，企业应该把重点和力量放在新产品开发、市场开拓、关键系统设计、成本节约、技术开发与创新、总装配、营销及售后服务方面去，而将一些常规业务“外包”(Outsourc-ing)出去给协作厂商(供应商)，这样可以形成一种核心企业与外包商之间合理分工合作的供应链网，实现动态联盟，使双方都盈利(所谓“双赢”)，以最终使企业组织结构扁平化和合理化，形成强大的核心竞争力。保护和管理、发展和创新核心竞争力是企业管理的重要环节。防止核心惰性的有效方法是认真审视竞争环境，促进组织学习，提倡研究开发和创新精神，加强知识转移和共享，通过切实有效的管理手段和业务流程再造、质量管理、职业培训等措施，加速发展核心竞争力;而且，在保护和强化核心竞争力稳定性的同时，还要对核心竞争力进行变革以获得更大的竞争优势。为此，必须处理好保持与发展核心竞争力的矛盾，并使二者有机结合起来，以有效地发展和发挥核心竞争力。