郭 异
广西区土产公司南宁花茶厂创建于1985年，主要生产茉莉花茶产品。茶厂从1986年投产至1997年，大体上经历了起步探索、加快发展和调整提高三个阶段。尤其是1992、1993年发展较快，1993年茉莉花茶产量即达到1400吨，企业已初具规模。但是，由于茶厂原来的管理基础差，发展速度过快后，暴露出一些问题。而此时又正好遇上国家进行宏观调控，紧缩银根，抑制通货膨胀，造成茶厂产品大量积压，外欠货款难以回笼，茶厂几陷于崩溃。在1994年，我们针对存在的问题进行整改，完善管理制度，注重质量，开拓市场，消化了亏损，茶厂又重获生机。到1997年，已达到年产茉莉花茶1500吨，产品畅销我国北方主要市场，年盈利100多万元。
此时，虽然茶厂取得了长足的发展，而体制上的弊端却日渐明显。一是管理水平难以进一步提高，但茶厂的职工由于几年来企业的效益均不错，收入也比较高，有满足感。而且茶厂实行的实际上仍是“大锅饭”的工资制度，从身份上看仍端的是“铁饭碗”，干多干少差不多，只要不犯大错，你也不能拿我怎样，不求有功，但求无过。对企业发展、提高管理水平无动于衷。二是产权不清；茶厂录属于供销社系统，是集体性质，企业财产是大家的，你有我有大家有，我廉洁我不贪，但你拿了我眼红，倒不如自己拿。这一任厂长干好了企业发展，下一任干不好企业又垮了。没有人真正对企业财产负责。这也是国营、集体企业老是搞不好的原因。三是决策机制不灵；茶厂在处于发展的机遇时，重大决策问题需请示主管部门，但上级主管部门往往缺乏对企业决策的深入调查了解，做出重大决策并不是真正从企业的根本利益出发。四是企业积累少，发展无后劲；由于主管部门效益差，每年茶厂实现的利润均需大量上缴，以弥补其费用。茶厂多年盈利，并无多少积累，企业发展其实是自欺欺人。五是将企业行政化管理；在市场经济条件下将企业按计划经济的手段去管理，这对企业来说无疑是一场灾难。
企业发展之路如何走？1997年党的十五大召开，江总书记在报告中提出的“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”给我们指明了方向。1998年初，在自治区供销合作联社的支持和指导下，我们作为试点单位进行了改制，主要做法是：
1 前期工作
1.1 拟定方案
我们首先思想明确，改制就是要切实按照十五大的十六字方针，彻底转换经营机制，不煮改制的“夹生饭”，避免换汤不换药，一开始就明确了自治区土产公司不控股，并且从区土产公司剥离出优良资产（即茶厂）进行改制，不附带其它条件。初步确定按《公司法》组建规范化的有限公司，股东为二个法人股，即自治区土产公司和茶厂职工的集体。
1.2 思想动员
要使全体职工自愿出资入股，首先得解决思想观念问题。茶厂有40%以上的职工为本、专科毕业生的大学生，我们首先做好这部分人的思想工作，通过他们带动其他年纪大、文化低的职工。使大家充分认识到不改革茶厂就不能发展，不发展就会破产。区社领导也多次到茶厂召开动员会，提高职工的认识。
1.3 评估资产
摸清家底，实事求是是评估茶厂资产，维护集体、职工双方的共同利益，避免社有资产流失。我们聘请信誉较好的自治区资产评估事务所进行评估。经评估，茶厂经营性资产918万元（含土地使用权）。
1.4 核准名称
向工商局申请新公司名称预核准，定名为广西石乳茶业有限公司。
2 确定股权
2.1 职工出资
先安排职工根据自己的能力和意愿，出资购买经评估后茶厂的财产。全体职工出资多的4万元，少的几千元，总共121万元。
2.2 成立职工持股会
按有关政策，我们以茶厂工会的名义成立了职工持股会（具法人地位），拟订了章程和选举办法，按出资额多少行使选举权，选出了理事会和监事会。
2.3 配股
我们参照当时其它改制企业的做法，在区供销社和区土产公司的大力支持下，从茶厂资产中划出160万元作为职工集体拥有的股份。限于当时的政策不是很清晰，这些股份作为集体所有，没有划分到个人名下，只是作为集体拥有，共同享有其收益，并作为退休职工的养老保障。
2.4 设立股份
为了实现职工持股会控股，我们将其拥有的281万元定为广西石乳茶业有限公司总股本的51%，这样，公司总股本为551万元。原茶厂经营性资产918万元中则将有367万元没有进入公司资产，因经营需要，这部分将由公司向区供销社租用，按合同支付租金。
3 成立公司
3.1 拟定章程
按《公司法》规范，拟定公司章程。按公司章程规定，成立股东会、董事会、监事会，选举董事长，任命总经理。
3.2 注册
向工商局申请注册。
4 转换机制
4.1 建立精干的运转机制
公司实行董事会领导下的总经理负责制和决策权、执行权、监督权的三权分离。本着精简、高效的原则设置机构，定岗定编。
4.2 改革人事制度
取消国家干部和固定工身份，实行合同制。对各级管理人员、技术人员实行聘用制。人事档案放在人才交流中心。
4.3 改革分配制度
取消原级别工资制，实行岗位工资制。以岗定薪、岗变薪易，将员工的收入与公司效益大小、岗位责任大小、工作成效等有机结合，彻底打破“大锅饭”。
5 存在问题
公司运行一年后，经过总结，发现一些问题：
5.1 员工的双重身份
在改制出资时，原茶厂的职工全部都出资入股，成为职工持股会的会员。员工既是劳动者，又是所有者。从西方管理理论上看，这样可以更好地激励员工为公司工作，但从我们的实际情况看，也存在一些负面的因素，这就要具体情况具体分析。我们的公司虽然比较年轻，员工素质相对于同行其它企业是高的，但仍然有相当部分年纪较大的员工，由于历史的原因，他们的文化水平较低，而由于工作年限较长，个人积蓄较多，出资入股也比较多。作为劳动者，他们要受到公司的管理，除了受到奖励外，也会受到处罚，或者在工作安排上不尽人愿等等，这些都有可能引起内心的不满。作为所有者，他们是公司的主人，是最高决策者，特别是在职工持股会是大股东的情况下更是如此。在公司进行重在决策时，他们往往是非理性的、不知不觉地就以劳动者的身份决策，造成正确的决策被否决。也有很多情况下是随大流投票，自己并没有什么主见，决策的质量就可想而知。前几年改制试行过的股份合作制，现在事实证明不太可行，也说明了这个问题。
5.2 资本金过少
茶厂原有资产有918万元，改制成立公司注册资本只有551万元，公司资本金不但不增加，反而减少，对公司的经营、发展是极不为利的。
5.3 市场不稳定
随着竞争的加剧，我公司的销售代理商在经营上遇到了很大的困难，利润下降。有的代理商向公司提出要求降价，有的则暗示不挣线不愿做我司的代理了。由于公司和代理商之间并没有形成真正的利益共同体，因而建立在此基础上的销售市场是不稳定的，而且以我们现在的规模是无法取消代理制。
5.4 集体股的问题
改制时确定的集体股在当时的条件下是有利于改制的，但实际上这部分股权还是产权不清，随着时间的推移，问题会逐步显露，成为新的包袱。
6 扩股
针对存在的问题，经过股东大会的一致通过，公司于1999年4月进行了扩股。吸收了四川、陕西、辽宁、广东等几个销售代理商、原料供应商入股，共增142万股。扩股后，公司的总股本达到了693万股，初步解决了存在的问题，既增加了资本金，又与主要销区的销售代理形成了利益共同体，职工持股会的股权比例也由51%降为40.5%。
7 改制的效果
改制以后，员工的工作积极性空前高涨，1998、1999年取得较好的绩效。产、销量达到历史的最高点，利润虽有所下降，但仍保持在较高的水平上。管理水平进一步提高，员工的工作责任心得到加强，大家更关心公司的长远发展。对于事关公司发展的重大问题及时进行决策：
7.1 制订了《广西石乳茶业有限公司五年发展纲要和十年远景目标》，为公司的长远发展指明方向，制定目标，确立原则。
7.2 决定建立茉莉花茶生产基地。由我司与国有王灵农场共同投资，成立有限公司，种植茉莉花，建立花茶加工厂。用以解决以往的生产模式具有的花质差、成本难于控制、生产计划难以安排的弊病。
7.3 决定在南宁市投资设立全国名茶总汇，以充分利用公司的资源和南宁市的市场机遇，为公司创造新的利润增长点。
7.4 建设公司内部信息系统，以加快公司内部的信息流，提高效率，避免失真，资源共享，提高管理水平。
7.5 设立北京销售处。根据北京市场的特殊性，由公司派员在北京设立销售处，开拓北京市场，以便将来成立销售公司，作为公司规模扩大的基础。
实践证明，我们的改制是成功的。成功的关键在于我们的出发点是要搞好搞活企业；在于我们抛弃了过去那些陈腐的观念，特别是将改制看作是资产流失这种目光短浅的观念，以对企业、集体、职工高度负责的精神，敢于创新；在于我们有区联社的指导，特别是区土产公司的超前意识和大力支持。
8 下一步工作
8.1 处理好集体股，使其产权明晰，并从经济上使职工的身份得到置换，彻底打破“铁饭碗”。现在的集体股并未分个人名下，属原茶厂职工集体平均拥有，职工身份既没有从经济上得到置换，也造成这部分财产产权不清，重吃“大锅饭”。这与改革后的劳动人事制度也相互矛盾，限制了人员的流动。而且集体股只是部分人享有，后来聘用的员工并没有股权，实际上将员工仍分为两类。集体股处理的越早，越有利。
8.2 进一步扩股，将一部分愿意入股的较小的销售代理商吸收进来，使销售网络更稳定、健全。原扩股入股的销售代理商，占了公司总销售市场的40%左右，比例还不够大，应达到80%市场才较稳定。而且公司资本金还是不够，目前的资产负债偏高，不利于公司的健康发展。再扩股是目前较可行的办法。
8.3 修订人事考核办法和工资制度，进一步激发员工的工作积极性和创新精神。公司现在基本上没有一整套人事考核办法，这是人事管理上的大缺陷，非常不利于员工的激励。改制后实行的岗位工资制，比原来的级别工资制进了一大步，但仍不完善。下一步的工资改革，将充分考虑到各方面因素，包括：（1）固定工资：以体现《劳动法》的要求。（2）岗位工资：体现不同岗位所要求不同的劳动技能。（3）职务工资：体现不同职务贡献大小的不同。（4）工龄工资：体现对公司的贡献和公司留住人才的激励。（5）晋级工资：体现对工作技能不断提高的员工的激励。（6）效益工资：体现了公司有效益有员工的贡献。（7）奖励工资：体现公司对表现优异的员工的一种激励。
8.4 成立北京销售有限公司，在股权设置上进一步创新，设置人才股，最大限度地激发经营者的积极性。公司在外地设立销售机构，克服了销售代理商的缺陷，但也存在费用大、不易管理的弊端，如何最大限度地发挥驻外经理的积极性，使其持续不断地为公司贡献，扩大规模，加强管理，是一大课题。建立经济利益共同体，我们认为是解决问题的关键。但我们现有的人才财力有限，给予一定的人才股，是目前实际情况下的可行办法。
总之，不改制，国营、集体企业在市场经济条件下是不可能发展的，但并不等于改制后的企业没有很好的发展而否定改制。应该说，改制是市场经济条件下企业生存发展的基础。另外，我们的改革本身就是一个不断探索的过程，指望事事有文件、样样有指导，不具有改革创新的精神，就没有真正理解邓小平所倡导的实事求是的内涵，企业改革也不可能搞得好。